虎嗅注：
醫美行業依舊火熱，去年12月新氧宣布獲得4億D-1輪之后，僅隔80余天又宣布完成2億D-2輪，大額之后也透露著醫美行業的下一步動態：擴張、瓜分市場份額。
快速擴張之余，企業發展更要以史為鑒，該如何把握好節奏？資金加持雖然利于穩定軍心，但有錢可燒之下，企業是優先搶占市場份額，還是優先擴展業務證明流量變現能力？
更何況醫美行業一直以來被證實：醫美平臺想要勝出，運營是最關鍵的。
帶著以上問題，虎嗅精選團隊特邀請新氧創始人&CEO做客虎嗅“大咖私話”對社區到平臺發展路徑做了詳細解剖和，獨到之處可見一斑。
在本次活動中，金星就以下問題做了全新解讀：
如何發展優質UGC內容，如何激勵用戶分享整形經歷？
如何保障社區分享內容真實，有何機制？
從內容到電商的跨越，透露著新氧怎樣的前瞻布局，又是如何克服問題的？
同時，據金星透露，新氧2017年線上交易額超60億元，拉動醫美產業交易超150億。
目前全國已有7000余家正規醫美機構和名具有執業資格的醫生入駐新氧，覆蓋中國內地95%以上的正規醫美市場提供方，業務覆蓋351座城市。
平臺積累了2500萬用戶撰寫的350萬篇真人整形日記。
對于如此可觀的數據，新氧又是如何做到的？讓我們重現“大咖私話”的現場，跟著金星一起學習吧。Enjoy～
內容聚合社區是醫美產業鏈關鍵環節
醫美產業鏈初步可以分成這些角色，最下游是消費者，上游是藥械廠商，媒體、醫院和醫生連接其中，這是醫美產業鏈的基本構成。
詳細來看，醫美產業多達千億規模，因此也涉及眾多角色，比如醫美分期，行業展會，也是產業鏈中的一部分；醫美產業相關的培訓及招聘平臺新氧也在做。
做為創業者，要想涉及醫美行業，首先是要在所有環節中掌握最關鍵的點，也就是稀缺資源，對上下游有絕對影響力的資源。
對整個醫美行業來講，很多人可能會覺得，醫院和醫生是稀缺資源，的確，全國有接近一萬家有牌照的整形醫院，但注冊的整形外科醫生可能只有六千多人，所以醫生確實是稀缺資源，但關鍵問題在于醫生資源是不可能被企業掌控的。
上游的藥品器械廠商，多數都來自國外，比如瑞蘭、強生，所以器械資源也無法壟斷。最終我們判斷對產業鏈有很強影響力，而且又能掌控的是媒體環節，因為消費者在找到醫院和醫生之前，都需要通過平臺方了解到醫院、醫生的水平。
在過去醫美行業主要是百度承擔這樣的職責，消費者想找醫美機構都去百度搜索，這給百度帶來了很大的收益，百度每年六分之一的收入來自整形醫院。所以媒體環節對醫美行業上下游是非常關鍵的，特別近幾年，醫美行業涌入了大量的社會資本，以致醫美機構數量增長非常快，甚至像南京一些地方已經取消了對醫美牌照的限制。
上游機構、藥械廠商及下游消費者越來越多，由此，連接兩端的媒體價值就凸顯出來，信息對稱、真實變得尤為重要。過去醫美機構、消費者主要通過綜合搜索引擎的競價排名互相認知，一方面消費者不信任推薦的整形醫院。
另一方面，對于上游的整形醫院來講，基于競價模式的投放費用持續增長，獲客成本通常高達幾千塊，以致營銷成本占總成本的40%左右，所以這樣的成本結構導致醫院的利潤非常薄。
總結來看，媒體既是關鍵環節，又存在很大問題，所以問題的對立面就會存在機會，新氧要做的就是建立這樣一個平臺，整合上下游資源，讓產業結構變得更優化。
沒有流量轉而做內容社區
新氧選擇從內容社區的角度來做媒體，根本原因在于沒有流量，作為一家創業更沒有錢投放，所以內容就成了低成本聚合流量的最佳方式。
但醫美行業的內容又不是媒體能去大量創造生產的，因為消費者真正想了解到的是整形效果怎么樣，做什么樣的整形項目適合自己，或者哪個醫院哪個醫生做的比較好，這種內容是很難去PGC的，因為即便寫了也是沒有公信力的，消費者會認為這又是競價排名，有利益關系。
所以這樣的方式行不通，做醫美社區讓消費者自我現身說法、分享經驗成為必然選擇，這樣既能提升公信力，也可以聚合更多的流量。
另外，我在過去積累了很多社區運營經驗，知道如何從零開始把社區運營起來，這也是我們選擇社區的另一個原因。
聚合優質UGC分四步走
聚合優質UGC內容大概分成四個步驟。第一部分是解決冷啟動的問題，第二部分營造社區良好的氛圍，讓更多的用戶參與進來。第三部分降低UGC內容生產門檻，讓內容增加一個數量級。第四是建設良性生態體系，能持續運轉。
第一步冷啟動吸引種子用戶，通過“PUGC”積累原始內容庫，吸引種子用戶。早期是沒有用戶主動分享內容的，這些內容又比較難創造，我們當時采用比較取巧的方法，在國內雇了一批韓國留學生，讓他們到韓國網站上，把韓國人寫的整形日記翻譯成中文，到新氧里。
因為韓國人對整形的觀念比較開放，所以他們愿意分享，整形日記也都是圖文并茂、連載的形式，通過這樣的方式在兩個月時間里共發布近八千多篇整形日記。
過去在網上呈現出來的整形日記大都是整形醫院的水軍寫的各種各樣的軟文，國內用戶也都是通過交流群的形式分享、交流經驗。所以用戶在看到這樣的優質原創內容會主動的進行分享，新氧也以這樣的方式快速積累起了口碑和第一批用戶。
除了整形日記，我們還做了一些視頻內容，去韓國做一些實地采訪，拍攝整形機構環境、手術過程等，通過這樣的方式積累了很多UGC內容，而且這些內容是跟網友有互動的，網友可以留言相關的問題。整個視頻我都會親自上鏡，所以網友會覺得，的創始人愿意跟大家交流，增加了的信任感。
第一步解決了用戶引流的問題，但網友并不愿意把自己整形的過程分享出來。
第二步要做的就是把氛圍營造好，當時采取了一個辦法：提供免費整形活動。和韓國整形醫院談好，提供一些免費整形名額，但獲得免費的機會需要用戶自己報名、上傳照片，并且要寫清為什么要選我，類似海選的過程。因為可以節省幾十萬費用，用戶表現非常活躍，甚至有些活動會有幾千人報名。
這樣的活動對醫院的宣傳效果也非常好。因為競爭激烈，報名帖也從一開始簡單一兩張照片幾句話，發展到帖子寫的越來越長，到后來有的帖子會寫上萬字，包括個人成長的心歷路程，所以整個社區競爭的氛圍就慢慢好起來。
特別有意思的是，報名的人不僅有國內的網友，還有新加坡、馬來西亞一些比較年輕時尚的女孩、肌肉男，因為整個活動有一個要求，如果被選中，會作為免費整形的模特，要把整個術后一系列恢復的過程都在里連載出來。
對用戶端來講，醫院要做的是打版的模特，肯定要配備最好醫生，因為如果做的不好就砸了自己的招牌，用戶會覺得特別有保障，網友也愿意去發帖回帖互動為自己拉票，互相形成社交關系。后面我們增加了活動的頻次，這樣整個社區的氛圍就會好起來。
第三步是降門檻，用戶主動分享內容，如何讓用戶主動分享整形日記，對網友來講，最有價值的就是用戶整形之后整個恢復的過程，對消費者來講是有比較大的參考意義的。
但是術后內容對于消費者來講，門檻很高，第一會有心理上的門檻，因為術后恢復的過程很丑很難看，沒有人愿意把這些東西分享出去，這是心理上的障礙；第二在里寫整形帖子，長篇大論，還需要圖片，操作上來講也比較麻煩。
所以如何降低門檻，把一個小眾個性化的分享變成大眾化的分享，我們當時研究了整形消費者的心理變化曲線，縱軸是焦慮感，我們發現焦慮感會隨著有初步整形的想法開始逐漸的增加，到術后腫脹期是焦慮感最強的時候，一直到完全恢復，焦慮感消失。
為了去體驗消費者的這種感覺，我自己也做了一些整形項目，從最基礎的微整形開始，當時選了最簡單的微整形的項目瘦臉針。在手術之前我會問瘦臉針的原理是什么，為什么能瘦臉，有沒有風險、副作用，大概講了一個小時的來龍去脈，我覺得挺放心的，就去做，即便躺在治療床上的那一刻我還是非常緊張，雖然只是最簡單的醫美治療。
但事實上，醫美消費者最緊張還不是躺在治療床上的時候，而是從手術臺下來那一刻，因為面部組織被破壞，會滲出大量的組織液，有非常嚴重的腫脹和青紫，這個時候很多患者的心里是崩潰的，并且術后恢復是怎么樣的用戶并不清楚，
所以我們在想既然焦慮是患者的痛點，那有沒有可能解決痛點來緩解患者的焦慮，所以我們當時做了一個功能叫術后恢復日歷。
原理其實有點像大姨媽的經期日歷，可以在上面記錄什么時間做了整形，我們會自動幫你生成術后恢復日歷，比如雙眼皮，恢復日歷能讓用戶了解到術后第五天會有一些什么樣的癥狀是正常的，什么樣的癥狀是異常的，有什么樣的護理方法和注意事項，也可以去記錄，對比每天的變化是否會變得好一些了。
因為焦慮所以會一直拍照記錄，最關鍵的是，如果術后第五天，頭腫的很厲害，上傳照片后，就可以看到同項目患者恢復的照片，自動推送給用戶，當有足夠的了解之后焦慮就會得到緩解。
最開始所有的恢復日歷都會默認為私密，只有自己能看到，后來用戶逐漸對整形的認知越來越多，用戶會愿意分享自己術后的照片，所以社區就形成了術后交流的氛圍，一方面是自己做記錄，另一方面是緩解焦慮，還可以和同樣的網友進行交流，是利他的行為。
其次，為了不讓用戶感覺是他自己在寫整形日記，我們系統會自動根據照片生成整形日記，這樣對網友寫整形日記來講門檻大大降低了。
第四步是建生態打造電商平臺，新氧后來增加了電商屬性，最初的一系列功能構建之后，我們發現運營成本很高，要教會網友如何用術后恢復日歷功能。
為了提升日記質量，我們提供了一些獎勵措施，但怎么能讓更多的患者持續輸出整形日記，做為互聯網平臺，跟患者面對面的不是我們，而是醫生。如果能把這些整形醫生調動起來，讓他們跟患者說寫整形日記，推動力是更強的。
如何說服醫生愿意做這件事，只能從利益的角度，通過網友寫整形日記，對醫院起到很好的宣傳作用，帶來收入，但真正跟醫生講這件事的時候，他雖然相信，但還是會覺得這件事跟他沒有關系，因為醫生不是搞互聯網的，也沒有網上運營經驗。
后來我們決定做一個電商平臺，把醫美患者的在線預約消費變成像淘寶天貓一樣的平臺，每個醫生、醫院都可以開店，如果有網友寫整形日記，這些日記會關聯在對應店鋪下面，其他網友可以看到這些日記和銷量，所以通過這樣的方式醫生可以直觀的感受到日記所帶來的銷量增加。
當然這個模式一開始大部分醫生也不會運營，于是我們找了幾個標桿醫生，很快業績增長明顯，所以有越來越多的醫生和醫院入駐新氧平臺開店。雖然剛開始對新入駐的醫院來講，線上沒有帶來很多訂單，但每家醫院都有自己的患者，所以我們要做的就是讓醫院鼓動患者去平臺寫日記，從而帶來線上流量。
這樣的方式其實是在轉化醫院院內儲量的客戶，當然不是所有的醫院都愿意相信，但對于早期受益者，線上帶來的流量也塑造了一些網紅醫院。
這時候就已經形成了一個完整的電商平臺，醫院、醫生的收益跟網友寫的日記直接掛鉤，醫生和醫院有動力推動網友寫日記，運營也變得更輕量化了，這是新氧第四步建生態的方式。
新氧做的是雙邊平臺，用戶需要的是真實經驗分享，但對于領域里的專業知識，只有醫生和醫院掌握，只有把醫生和醫院引入進來，才能回答專業的問題，形成完整的生態。
以技術和審核機制的方式保障社區內容質量
隨著內容的增加，必然帶來對內容質量的關注。如何保障社區內容質量、杜絕虛假信息？
第一是定義虛假，什么是虛假日記？很多醫院為了鼓勵網友寫整形日記，會給網友直接的利益，比如項目原價兩萬塊，寫整形日記會返現兩千塊，很多人會覺得這種日記是假的，因為一個患者拿著醫院的錢肯定要給醫院寫好話，這是毫無疑問的。
但醫美整形日記，有很好的優勢，不是隨便寫幾句話，說某家醫院很好了就完事了，整形日記都是要連載的，全方位的文字+視頻版的記錄每段時間的變化，所以，首先就是造假的難度會很高。
其次，對于消費者來講，做整形手術還是非常謹慎的，盡管文字描述會存在不實之處，但照片是可以判斷出有沒有PS的痕跡，消費者會根據細節、痕跡等特征作出選擇，如果一篇整形日記，照片連載都是真實的，我們不認為它是虛假的。
對新氧來講，所有的整形日記都是需要人工審核的，整形的照片是不是存在PS痕跡、有沒有中間的手術過程都會作為評判標準。
第二是排序算法，任臺都不能保證所有的內容都是完全真實準確的，但平臺可以決定內容排序的優先級。比如一篇整形日記連載十天，閱讀量和訪問量都很高，會優先排在前面，從數據和技術的層面進行算法排序。
第三是內容審核，除了人工審核之外，還有互相舉報的內容審核機制。醫院之間為了爭搶流量，他們會對含有虛假信息的醫院進行舉報，形成互相監督的機制。
第四是技術機制，在內容審核上還會有一些技術手段，如果是正常的消費者，他通常是要在平臺上收集資料，跟醫院做反復比價，然后發生很多行為之后下單、寫日記連載，這是正常的行為。如果一個帳，當天注冊，之前沒有任何行為，當天就發了整形日記，這很顯然就是假的，因為不符合消費者的正常邏輯，后臺就會，這只是一個維度的算法。
另外，通過大數據的算法可以提煉出真實信息的整形日記和一些虛假整形日記特征上的差異，用算法保證把明顯造假的整形日記屏蔽掉，從而保證內容的質量。
新氧的KPI就是轉化率
新氧從內容社區轉型社交電商平臺，從只做內容到切入交易，如何實現這樣的跨越？
第一是團隊的能力，做內容和電商是完全不同的兩種運營方法，所以要有更強的團隊能力。另外從單邊到雙邊市場怎么去平衡其中的機制，通常消費者會認為一個社區是客觀、非功利的，所有人可以參與討論，沒有推薦行為。但電商會有一些專場推薦，消費者會認為推薦的做法是功利的，所以，我們盡量所有的做法都是按照算法去做，根據銷量、日記點擊數、評論數等維度綜合進行推薦排序。
第二是定義產品類型，是要做社區還是電商平臺？因為社區和電商有不同的運營方法、KPI，怎么保持平衡？新氧的定位是社交電商平臺，社交是定語，主語是電商，只不過是通過社交的方法解決消費者消費決策的問題。
所以新氧的KPI是轉化率，做為消費社區，跟傳統的天涯、豆瓣、知乎社區有所不同，用戶在傳統社區可能是為了獲取知識、情感維系等，但在醫美社區，消費者的目的非常明確，要完成一次醫美消費，找到相關信息，做出合理的消費決策。
第三是節奏，在社區還沒有做到比較強壯的情況之下，去做電商，可能兩者很難兼顧，所以新氧社區在做到第四步（建生態）的時候才開始做電商，就是為了夯實社區，節奏很重要。
營造市場競爭環境，把控醫院服務質量
做醫美電商，關鍵的一點是保障平臺上的醫院和醫生的服務質量。如何把控？
最基本肯定會做資質的審核，確保平臺上的醫院和醫生都是有合格資質的，因為一旦缺失了把控環節，審核就變得主觀了，就有可能存在問題。
其次，平臺方不要過多的去把控醫院、醫生的服務質量，但是平臺怎么做？其實中韓的醫美技術差不了太多，但韓國醫美產業水平卻比中國發達一大截，因為的市場競爭環境，但國內會對整形醫院進行區域性名額限制，甚至對選址也有要求。醫美平臺所要做的就是提供化的、透明的競爭環境，讓口碑來決定銷量。
所以對新氧來講，就是在做一些審核機制，鼓勵市場競爭，對顧客的反饋、投訴做出快速的響應，驗證每一個真實情況；在新氧內部會對醫院進行評分，如果一家醫院總是被投訴，在平臺上的權重就會很低，用這樣的方式讓優質的機構浮出來。
Q&A
Q1：新氧下一步的發展是怎么樣的？
金星：新氧目前在做很多產業鏈上下游延伸的測試，從測試的情況來看，可能還是會聚焦在互聯網。其實新氧的線下云診所，每年的成長也是相當不錯，如果按照一家傳統的醫美機構來講，差不多半年時間就能盈虧平衡，但線上業務增長較快，在過去三年平均每年的增速達600%，如果比對一下2015年1月的收入和去年12月份的收入，正好增長了106倍，所以線上業務的增速空間最大，也是更有吸引力的地方。所以對新氧來講會往產業鏈上下游延伸，但是還會用互聯網的方式，比如上游的供應鏈有很多藥品設備流通，有沒有可能做B2B平臺，下游有可能通過SaaS幫助醫院提升效率，對醫美行業信息化的空間和可能性會更大一些。
Q2：醫美平臺頭部效應特別明顯，這樣結果的主要原因有哪些？
金星：幾乎互聯網所有的領域都有很強的馬太效應，本身就是資源的集中，在我的理解，平臺的模式是由三個節點構成的，就是流量采買、流量分發、流量變現，三者是閉環的。
大部分的行業都要使三者形成正循環，從流量分發來講，新氧合作的醫院、SKU數量是最多的，這導致同樣的流量在我們平臺上分發效率是最高的，因為流量相對更大，在變現方面，談判權是更強的，所以流量變現的水平相對較高，當有很好的流量變現之后，就有大量的錢再投出去買流量，所以事實上誰的流量多，就取決于誰的錢多，所以逐漸的差距會正向變大，這就是互聯網平臺馬太效應的原因。
Q3：做為平臺方會出現飛單的情況，新氧是怎樣處理的？
金星：百度在醫美行業是沒有交易的，但收入是最高的，所以對新氧來講，并不會在乎飛單情況，這取決于商業模式設計的問題，新氧現在的商業模式并不是單純的收取交易傭金，還有入駐服務費、收入等，飛單的現象是無法完全管控的，還不如在商業模式上做出優化。
Q4：整形做為高風險手術，新氧作為平臺方是如何解決問題的？
金星：醫療行業必然會有這樣的風險，做為平臺方首先要為信息的真實性和準確性負責，但不必為醫療機構的結果負責；消費者在平臺上預約醫生做整形，如果失敗的話，平臺方要看醫生和醫院的信息呈現是不是真實準確的，如果副主任寫成了主任，那平臺是有責任的，因為可能是信息的失誤誤導了消費者做出決策，但如果信息完全真實，平臺是不用承擔法律責任的。
但是作為平臺來講，大眾其實是帶著情緒和固有的一些想法看待這樣的平臺，所以平臺要盡量完善機制，讓更好的醫生和醫院浮出來，形成約束力。如果消費者和醫院發生，新氧會積極主動的介入到里面化解。
另外如果有一些短時間得不到解決，我們有一個先行賠付的機制，患者花了多少錢，新氧先進行賠付，然后再去跟醫院做協調，得到雙方滿意的結果。
Q5：美團也在做醫美，新氧和這些大平臺相比，最核心的優勢是什么？
金星：這屬于消費者認知的問題，有一本書叫《定位》，提到任何一個品牌在消費者心目中都有定位，成功的品牌就是成功的卡住了品牌的定位。在大眾的心目中，美團、點評代表的是餐飲或者是吃喝玩樂的入口，另外它的價值是品類全，價格便宜；對于醫美來講，消費者可能更關心平臺的專業性、信息是否真實準確。比如，也許新美大覆蓋了足夠全的行業，包括醫美這樣的一些領域，但是新氧專注做醫美，消費者可以看到整形日記、視頻、直播，甚至還有整形百科、問答、醫生訪談、整形藥品庫、各種相關的性能參數等，這是新氧的優勢，也會讓消費者覺得更專業。比如很久之前，阿里、騰訊就開始做旅游，大部分人都不知道，但最終勝出的還是攜程和去哪兒這樣的垂直平臺，他們在消費者心目中的定位就是專業的旅游平臺，這也是垂直賽道未來的壁壘。
Q6：關于節奏，新氧在夯實社區，慢慢轉變電商的過程中您覺得在哪些節奏上把握的比較好，是通過數據或者指標來確定節奏的嗎？
金星：團隊從成立之初就在做新媒體，當時沒有網站和APP，也只有幾個人的時候，第一天我們就在微博上注冊了一個帳，計劃在網站或APP出來之前，先去積累一部分流量，還可以給社區導流，新媒體也是從最初到現在一直持續運營的，也是低成本獲得流量的入口。
第二步就是去做整形日記，一開始都是通過活動去拉動整個社區的活躍，有活動的時候，社區的活躍度就高，沒有活動的時候，社區活躍度就下來了，所以我們后來推出了整形日記這個功能，但一開始也是沒人用的，等了兩三年才有了第一個用戶開始用整形日記功能，發了第一個自己的整形日記，后面當我們把它跟術后恢復功能結合在一起，才看到這塊持續迅猛的增長，所以我覺得這個點也是在社區有一定活躍度之后，要快速推出一些產品銜接上，這點是比較重要的。
第三步是電商的推出，差不多在成立兩年之后，逐漸的發現產品可能真的是符合用戶需求的，因為從開始一直到現在三年多的時間，一直在保持高速的增長狀態。在用戶量和口碑基礎之上推出電商功能，也是比較合適的時機。
第四步是在2016年開始做城市下沉工作，新氧最早合作的醫院、醫生都是在北上廣深幾個大城市的大醫院，都是找一些相對比較成熟的機構，但是在2016年意識到LBS要形成很大的規模，一定要覆蓋全國1000個城市，因為如果不去做城市的下沉，即便在做的再好，到二線、三線城市一樣沒有用處。所以在2016年開始招很多的線下團隊去進入更多城市，到現在已經覆蓋351個城市，這也是近兩年增長比較快的原因，我覺得這是相對比較關鍵的幾個節點。
Q7：如何把握城市擴張節奏？
金星：新氧內部的運營是高度數據化的運營體系。一個事實可以分享一下，在美團內部，有一個非常龐大的技術團隊，但真正負責做美團APP、網站的工程師只占全部工程師的三分之一，另外三分之二的工程師在做內部的運營系統、后臺供應鏈系統。對新氧來講，在2016年開始就在做整個內部的運營系統，到今天幾乎各個部門都是依托于信息系統來做整體的運營，可以做到時時追蹤到城市、品類的數據增長情況。
我們內部有一個指標叫做單UV的貢獻值，就是在每個城市如果有一個訪客，他平均下來能貢獻多少錢，比較高的城市，一個UV能貢獻近20塊錢，所以像這樣的城市，我們會盡快砸流量砸，因為此類城市的流量供不應求，而且流量有極強的變現能力，所以我們不太會去做全國龐雜的，而是比較精準的根據數據反饋去投放。
有些地方機構端運營的比較成熟，缺流量，即便再多的流量都能消化掉，那就要去做；有的城市整個流量的變現率很低，可能在這個城市還沒有很成熟，還要引入更多的商家，更多的醫院，要教會如何做更好的運營，所以對我們來講是高度的數字化運營的模式，在這樣的模式之下不會犯太大的錯誤。
Q8：如衡醫美平臺和公眾之間的內容？公眾在整個的發展的過程當中的定位是什么？和社區會不會有沖突？
金星：我們社區和公眾是完全不同的兩個團隊，它們沒有任何交叉，所以公眾的任務非常的簡單，就是把公眾做好，完全不用考慮社區的東西，它的內容就是往社區分發，我們通過這樣的方式讓做公眾的團隊比較專注的去做這樣的內容，只需要考慮內容的傳播性。對新氧來講，公眾定位是品牌，而不是去做導流，公眾的唯一的KPI是閱讀、轉發及點贊數。
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